最专业的线上游戏平台:激励员工的3个方法阿里、华为都在用(纯干货)提供乐橙国际,澳门百老汇手机客户端等产品欢迎广大商家洽谈业务合作

澳门百老汇手机客户端

最专业的线上游戏平台:激励员工的3个方法阿里、华为都在用(纯干货)


来源:乐橙国际 | 时间:2019-01-28

  如何激励员工,让他们的积极性和主动性不断涌现?本文提供3种有效的激励方法供你参考。以下,Enjoy:

  2.包含层面:奖励是激励的一种重要手段,使用得当,能进一步调动人的积极性,激发人们自我完善的积极性。

  激励则是着重考虑下属的内在动力,使员工在工作时能够充满热情,是一种内在的、更加深刻地激励下属的方式。

  “对通常所采用的最佳管理模式可以这样定义:在这种管理体制下,工人们发挥最大程度的积极性;作为回报,则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。”

  “科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。”

  不管是泰勒的科学管理理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论,还是张瑞敏的人单合一双赢管理,本质上都在关心一个问题:

  “你看,这些墙很有趣。刚入狱的时候,你痛恨周围的高墙;慢慢地,你习惯了生活在其中;最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”

  人的行为是机制下的产物,我们都生活在某种体制下,受之约束,受之左右,久而久之,就形成了带有某种特殊体制烙印的习惯。

  哲学家说人性是两面的,不同的制度和机制会引导出不同的人性,天使和魔鬼的距离并没有我们想象的那么遥远。

  机制设计理论告诉我们,每个人在主观上都追求个人利益,按照主观私利行事,除非得到好处,否则参与者一般不会发自内心地行动。

  设计者所制定的机制需要给每个参与者一个激励,以使参与者在最大化个人利益的同时也能够达到设计者所制定的目标。

  在委托代理中,委托人由于经济上的强势而处于主导地位,因此可以用激励来要求代理人按照自己的意愿行事。

  量子理论的认知模式,将跳跃波动、不可控视为事物发展的常态,我们的思维方式和实现方式都将产生广泛而深远的变革。

  我们怎么解决组织中动态的激励问题,怎样在不可控中,实现激励作用的常态,需要构建新的量子激励理论。

  根据量子理论的观点,激励的本质应该是以每个独立部分的自我激励为基础,相互作用来应对动态性、复杂性与不确定性。

  “把不确定性的事情,由精兵组织来应对。对确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握,对确定性的考核是效率与效益。最专业的线上游戏平台”

  “各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。”

  华为认为ICT(电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合)是一个朝气蓬勃的产业。身处ICT产业,华为不缺机会,只缺组织能力。

  组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力(个人能力就是公司里潜藏着碎片化的真知灼见)。

  汤因比分析过13个消失的文明,其中有个部落是牧羊文明,把怎么种草,怎么放牧,怎么提升羊的繁殖生长,怎么产肉,怎么剪毛等牧羊技术发挥到极致。

  华为创业初期做通信基础设施产业,很多工程师不是学通信的在做通信,不是学软件的在编软件,是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力,在战争中学会作战的。

  无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升,而不是具备了能力才去作战。在这样的情境下,华为的激励是与众不同的。

  “光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害得多。但是,如果没有使命感、责任感这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”

  促进人才的流动,推进知识能力提升,基于贡献差异拉开激励差距,打破平衡,形成张力,多劳多得,获取分享制等,这些都是华为这几年耳熟能详的主题词。

  如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。

  举例来说,有个硅光项目,突破了这个项目,就可以大幅度增加技术先进性和降低成本,可能给公司未来带来数以亿计的利润。

  同事把整个过程回溯,发现年轻博士的成功不是撞大运,其理论和逻辑都是成立的,是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。

  所以,华为是基于实际贡献差距来拉开激励和回报差距的,不能为拉开差距而拉开差距,那样会撕裂团队的合作文化。

  协同激励是指以系统的观点对各个激励对象进行科学的、适时的同步激励,以达到协同效应,从而获得组织最佳的整体满足组合的一个系统工程。

  将团队协同激励分为由团队地位和团队成就组成的外部激励,由团队文化、团队融洽度、团队成员激励组成内部激励。

  无论是以阿里巴巴为代表的最早探索者,亚马逊、沃尔玛为代表的大数据驱动与挖掘者,酷特智能、Uber等基于大数据的客户个性化驱动者,还是人人参与、一切个性化驱动的Airbnb等,都在寻求大数据驱动下企业的持续化发展。

  Gigwalk、威客网站等对灵感设计者提供物质奖励,wikipedia、MOOC的等级评定体系......

  这些激励手段实现了发包方、中介机构和接包方三方之间的有效配合,证明了合理有效的激励机制的重要意义。

  众包的有效协同激励不仅存在于单一的互联网企业中,也广泛出现在深受大数据、互联网影响的商业零售业、金融业、制造业、文化产业等传统或新兴产业中。

  从传统模式下合约制为核心的密闭集中式转向大数据时代下激励机制为主导的自助协作式众包,这是企业在当今时代的发展要求,也是社会生产模式的革新蜕变。

  实施激励的“硬件”,是预期在一定时限内可获得的实质性补偿的总和,与外在报酬相对应,对激励主体有短期的激励效应。

  实施激励的“软件”,指采用非公开的隐蔽的激励手段,使激励主体在不设防的心理下无意识地受到激励,与内在报酬相对应,对激励主体有中期的激励效应。

  活性激励反映在道德观、善恶观和是非观上,它是知识联盟激励文化和激励机制得以形成的土壤,对激励主体有长期的激励效应,属于实施激励的“湿件”。

  涌现激励形成后,激励主体可以掌握激励时机,控制激励频率,把握激励程度,恰当地支配激励主体的行为和主体间关系,促使协同效应涌现。

  作者:孙新波,东北大学工商管理学院教授、博士生导师,管理学博士。现任东北大学工商管理学院副院长、东北大学全球企业转型研究中心主任。

相关www.bst3311.com

    无相关信息